只有管理最有效、员工生产率最高的工厂才能生存下来。大型企业总部有专业的员工，他们可以指导部门经理提高效率，并制定提高员工生产力的方法。小公司往往依靠知识渊博的顾问提供短期、负担得起的帮助来实现同样的目标。
你能满足顾客对低价的要求吗?做一个测试-检查你的关键财务状况与其他电镀和抛光行业的财务状况。(表1)你的立场是什么?如果你的财务状况低于平均水平，下面是提高盈利能力的方法。
供应商采用的生存实践
面对销售下滑和激烈的外国竞争，国内高价耐用消费品和汽车的OEM生产商以及建筑和农业设备、飞机和工业机械制造商削减成本，迫使他们的供应商采取五种生存策略。具体如下。通过更严格的选拔、发展和薪酬制度来提高管理效率，培养更高效的管理者，他们知道如何定义和专注于公司战略目标，而不是把繁忙的工作更好地委派给下属。
培训一线主管更好地组织和管理员工的工作，而不仅仅是员工的行为。
通过创新的绩效薪酬计划(如Gainsharing计划)来提高员工的工作效率，以激励员工的表现。在1983年,
国会总会计办公室(General Accounting Office)对此类项目进行了调查，称Gainsharing“……未来的浪潮，“因为它将一个组织的员工团结起来，提高生产力;美国政府问责局发现，在采用Gainsharing的公司中，生产率平均提高了17%至29%。
只关注核心竞争力，剔除边缘产品线和产品，放弃那些不再有利可图的客户。
通过更严格的催收和建立更严格的内部控制来减少应收账款和库存，节省营运资金。
利用计算机技术和管理信息系统更有效地协调各方面的业务。
采用精益生产实践来消除浪费，节约成本，节约营运资金。
管理最好的拼盘机，抛光机和涂布机结合这些做法来切割每一个
单位成本达到一个水平，使他们能够在OEM客户采购代理的温柔怜悯中生存下来，无论他们在哪个行业削铅笔。
底特律发明了大规模管理、生产和融资
大规模生产需要精密的管理和高生产力的工人，他们的工资足以让他们成为大众消费者，他们的购买可以通过大规模融资来支付。在过去的几十年里，底特律的三巨头——福特、克莱斯勒和通用汽车——用这个公式发展了一波创新的商业实践，在全美引起了共鸣，改变了美国的工业、美国的经济，甚至改变了美国人的生活方式。汽车工业的成本削减实践始于福特的移动装配线，(1913年)提供了高生产率和真正的大规模生产;福特1914年提出的每天5美元的最低工资开始赋予蓝领工人真正的购买力，使他们朝着中产阶级的收入和消费水平迈进。通用汽车公司对其多样化业务的合理化(1920- 1922)使它能够从一个独立的汽车制造公司和零部件部门的大杂烩，建立一个成功的、垂直整合的、中央控制的组织，协调零部件生产子公司(自动启动器、车轴等)与自主的、多功能的汽车组装部门，销售各种各样的汽车——从廉价的雪佛兰到昂贵的凯迪拉克。Walter E. Heller & Company的分期付款融资(1923)通过将分期付款销售从传统的生产设备(农用拖拉机等)扩展到新的消费汽车和其他昂贵的物品，如洗衣机、家具和冰箱，扩大了消费者的购买力。
从福特T型车开始，标准化零件的简化批量生产降低了美国制造的高价商品的成本;合理的管理使通用汽车公司成为世界上最大的汽车公司，其汽车销量占全球总销量的60%以上
美国——到20世纪60年代，它担心司法部的反托拉斯检察官会迫使它解体。在大规模工会化和高工资的推动下，大规模消费让美国蓝领阶层有了购买力;大规模融资让每个人都可以先买后付。然而，这个大规模消费-大规模融资金字塔的基础仍然是美国的大规模生产，由美国生产的低成本美国制造的产品，由高生产力的美国工人以更低的成本制造的标准化部件。
现代降价策略-又是底特律的创新
如今，三巨头不再垂直整合。它们已经演变成仅仅是组装廉价供应商生产的外包零部件，而不是继续在自己的高薪工厂里制造和组装，将同样的零部件生产出装配线上的汽车和卡车。如今，很少有电镀公司和车间涂装工生产消费者购买的成品。相反，它们为那些采用底特律削减成本做法的高价耐用消费品和工业产品制造商所使用的零件镀上或涂上涂层。其中包括:坚持精益生产和准时交货的做法，以节省自己的库存费用和流动资金;提高员工生产率，并要求供应商在价格上做出让步，以此作为继续经营的代价。
底特律的汽车工业从更多的供应商那里购买的零部件比世界上任何其他国家的任何其他行业都要多。福特、通用和克莱斯勒在2005年购买了1710亿美元的国产汽车零部件，提供了约48万个供应商工作岗位。外国汽车制造商——“移植者”——又购买了500亿美元的零部件，在美国工厂维持了14万个这样的工作岗位。底特律的外包情况见表2。
底特律降价的具体情况
底特律向供应商施加价格让步压力的具体情况很少被报道。在过去十年里，三巨头及其一级供应商向二级、三级和四级供应商提出的让步是痛苦的，导致其中一些供应商濒临破产……而另一些则陷入破产。附带的表格给出了底特律要求的细节(表格3a和3b)。
底特律现在专注于组装
从劳动力成本更低的独立供应商那里购买廉价零部件的策略，已经给底特律的商业模式带来了六个关键变化。他们目前的重点是核心竞争力，即“做他们最擅长的事情”，并将所有非核心工作从他们自己的高成本工会员工分包给非工会供应商或那些与工会有合同但工资较低的供应商。垂直整合的旧商业模式是passé。
他们目前意识到人员费用约占运营成本的65%。各地的原始设备制造商都在拼命降低人力成本，他们将工作外包给其他成本更低的公司，并重新谈判工会合同。
他们目前使用的电子商务拍卖在互联网上进行，以帮助他们在全球范围内寻找低成本的供应商。
他们目前对供应商的新全球观。由于他们的产品销往世界各地，oem现在同样在全球范围内寻找最便宜的供应商。通过互联网拍卖，来自马来西亚、摩尔达维亚或毛里塔尼亚的供应商都在竞标同一份工作。
他们目前通过坚持供应商使用精益制造技术和准时交货(通常每小时交货)来节省库存和营运资本。
这些底特律的做法已经被新移植(在国内设有装配厂的外国汽车制造商)所采用，随后几乎所有其他大型消费和工业产品的OEM供应商及其一级供应商都采用了这种做法。
虽然这些做法降低了OEM的成本和零部件价格，但OEM仍然需要对自己的未来有信心的客户，这些客户愿意冒险购买高价产品，让你在看不见的内部涂上或装上零部件。消费者的信心最终会为你为原始设备制造商安装的零件买单。这就是问题所在。
次贷、信贷危机与低生产率
次贷危机、国际金融危机以及单位劳动力成本的增长，都加剧了整车厂对供应商提高生产率的压力。随着2007年夏天信贷市场的失灵，消费者信心下降，房价、股市和401(k)退休计划也随之下降
基金。新屋建设、现房价格和销售，以及其他耐用消费品、家具和汽车的购买都大幅下降。
汽车和轻型卡车的销量也大幅下滑。2000年，年销售额达到1740万美元，并在近5年时间里保持在这一水平。但由于高油价，2007年的销量下降了2.5%，至1610万辆。正如通用汽车首席执行官里克•瓦格纳在2008年1月17日的一次会议上告诉汽车分析师的那样，“展望未来，我们必须现实一点，我们正面临一些艰难的逆风，尤其是在美国这个相对疲弱的行业。”
当时他不是在开玩笑，而且那是在国际金融危机爆发之前。J.D. Power & Associates的数据显示，由于紧张的买家寻求融资，美国今年的汽车销量预计将低于1400万辆，2009年还将下降50万辆。克莱斯勒和通用汽车将被迫进入破产法第11章，除非它们在政府帮助下合并，即获得补贴。这两家公司拥有约1万个经销商网络，在美国的销售额在1,100亿美元至1,300亿美元之间。它们在100多家组装、冲压和零部件工厂直接雇佣了约14.5万名工人，并间接支持独立供应商的另外40多万份工作。破产申请造成的经济大屠杀将是可怕的。
悲观的预测说，次贷危机将伴随我们很多年，商业和工业贷款的条件将更加严格，汽车和耐用消费品的销售令人失望，迅速好转的前景渺茫。所有这些都对推动美国经济的消费者信心和消费产生不利影响。
为了自卫，美国原始设备制造商变得越来越有成本意识。更低的消费支出意味着更少的成品购买，更少的成品购买所需的零件，更低的产量，更少的工作，电镀和涂料行业的过剩产能，以及通过降价来获得工作。原始设备制造商继续外包，同时对供应商的零部件提出了越来越严格的要求。各行业的外包增长情况见表4。
大多数为原始设备制造商(oem)供货的钣金和涂布工都是规模较小的公司，这些公司负担不起全职专家，这些专家可以将管理人员培养到最高效率，培训一线主管如何组织工作，制定有效的绩效薪酬计划，或设计整体薪酬计划来加强这些工作。对他们来说，可以从这些领域的专业顾问那里获得短期的外部帮助。无论在哪里获得必要的帮助，美国的工厂供应商都必须遵循底特律的传统:更加努力地提高管理效率，使商业实践合理化，提高员工的生产率，降低单位生产成本，这一切都是为了生存——甚至是繁荣。你会成为他们中的一员吗?
伍德拉夫·因伯曼博士是一名训练有素的经济历史学家，他是管理咨询公司Imberman and DeForest, Inc.的总裁。他曾在《油漆和涂料行业杂志》上发表过关于提高管理效率、监督培训、提高员工生产力和实施Gainsharing计划的文章。有关这些主题和文章的进一步信息，请通过Imberman and DeForest, Inc.， IMBandDEF@aol.com与他联系。
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