作者:Tom Ragen, Color Communications, LLC

2018年秋天，Color Communications根据盖洛普的方法进行了第一次敬业度调查。结果令人气馁(见下图)。积极离职的员工和积极工作的员工一样多。我们对“大本营”声明的反应是3.3——我把它统称为耸耸肩。换句话说，我们的一线同事无法对这个问题给出肯定的回答——你们是否拥有安全工作所需的材料和设备?自2001年以来，我一直在使用参与性方法，坦率地说，我从未见过如此令人生畏的情景。

当由鲍勃·凯斯特(Bob Kester)和特蕾莎·康特拉斯(Teresa Contreras)领导的高级管理团队深入研究数据时，我们意识到，如果没有一些帮助，我们无法提高这些分数。我们转向的领域之一是劳动力教育研究所(圣奥古斯丁学院的一个部门)，莱诺拉·戴利(Lenora Dailey)制定了一个很棒的双语计划，以解决我们对专业管理工具改进的需求。Isaias Mercado和Sheryl Soifer是我们的培训师，他们指导管理团队从2018年底到2019年共进行了1304小时的培训。CCI有将优秀员工提升到管理职位的历史，而没有任何后续的专业培训，这是我们试图填补培训差距的尝试。

高管团队在2018年第四季度举行了会议，制定了一项计划，在2021年底前将敬业率提高到4:1。我知道延伸目标的价值，但我确实觉得我们是在为失败做准备。该计划不仅包括上述的培训支持，还包括一个积极的计划，升级前所有者已拆除的设备的安全(1600工时完成!)，实施对我们业务工作至关重要的设备的全面预防性维护计划，并扔掉不再相关的东西(5S)。

我们计划的另一个要素是调动车间的智慧。我很久以前就知道，当一个经理不能找出他的流程失败的原因时，底层的人知道答案。此外，如果这些关键的员工参与到我们的流程中，他们将更快地对不可避免的日常问题做出反应，这些问题会导致交付和毛利润的问题。因此，我们成立了一个“增值”团队，由影响日常改进的关键主管和经理组成。他们被激励着帮助我们在最初的毛利润上超过预算，并提出了许多改进我们业绩的想法。这些人做得很好，不仅解决了日常问题，而且考虑了可以改善交付和性能的长期改进计划。连同每月的STAR(特别感谢和表彰)奖励计划，我们所有的员工都参与了流程改进，并解决了盖洛普关于收到绩效反馈的声明。

以下是最新的调查结果(我们每年测量两次)-你可以看到我们取得了显著的进步。像任何成功的努力一样，有许多贡献者，包括Bob Kester, Teresa Contreras, Joe Pils，我们的经理和主管，那些支持他们进行管理最佳实践培训的人，以及我们的维护团队(领导我的Miquel Lazcano)升级设备和领导我们的安全工作。我们已经走了很长一段路——我们的比例是3.75:1，所以我们没有实现我们的目标，但如果你在2018年秋天告诉我我们会这么接近我们的目标，我会很兴奋。最重要的是，我们的合作伙伴已经完成了所有的努力和计划，使2021年的准时发货率达到98%，而三年前是70% !

祝贺CCI的所有经理和一线主管!你正在改变你的同事的生活，改善我们的客户交付——考虑到过去两年我们都生活在动荡的时代，这是一个不小的成就。就个人而言，你们展现出的不屈不挠的精神激励着我，并增强了我作为你们领袖的自豪感。