一位读者问道:“这是昙花一现吗?我还能指望Gainsharing带来的更高的员工生产率和更好的盈利能力多久?”另一个人给我发电子邮件，问我:“Gainsharing是一个事件还是一个持续的过程?”他们在谈论什么?
我在2007年3月发表了一篇关于Gainsharing的文章《Gild Your Bottom Line》，许多读者联系了我。他们对通过Gainsharing提高生产力很感兴趣，但不愿意尝试，因为他们怀疑这样的项目是否会对他们的多元文化员工产生持久的影响。
一位读者问道:“这是昙花一现吗?我还能指望Gainsharing带来的更高的员工生产率和更好的盈利能力多久?”另一个人给我发电子邮件，问我:“Gainsharing是一个事件还是一个持续的过程?”他们在谈论什么?
什么是Gainsharing?
Gainsharing是一种集体绩效薪酬计划，在该计划中，员工绩效的改善——生产率(即更高的吞吐量，批量搅拌机的停机时间更短)，质量(即适当的颜色一致性或涂层厚度)和安全性(更少的事故)——超过设定的阈值被量化并给出美元价值。价值或收益在公司和员工之间分配(因此得名)。公司每支付一美元奖金，就能在提高劳动生产率(单位成本更低)、提高质量(浪费和腐败更少)和提高安全(工人薪酬更低)方面节省同样数量的成本。事实证明，Gainsharing对于激励镀锌、电镀和涂料行业的蓝领和白领员工提高工作表现非常有效。在1983年的一份报告中，国会总会计办公室调查了提高生产率和质量的项目。报告称Gainsharing项目“……这是未来的潮流”，因为他们为了提高公司的运营绩效，甚至团结了多元化的员工队伍。报告称，平均而言，业绩增长了17%至22%。但读者们问，这能持续多久?
两家公司，两项成功
这里有两个涂层和镀锌行业公司的例子，他们的Gainsharing计划取得了持久的积极成果，以及他们成功的原因。在每种情况下，获得奖金所需的基础或门槛员工表现(生产力、质量和安全)是他们在收益分享计划开始前几个月的表现的100%。随后的业绩数字只反映了良好的产品(报废和返工已扣除)，并每年提高资本投资的效果和持续改进的需要。表1显示了猎户座工业有限公司近五年的业绩，这是一家领先的芝加哥工作车间(主要是聚四氟乙烯)涂布商。
长期成功的四个原因
为什么像Orion Industries和AAA Galvanizing这样的公司有长期的成功记录，而其他公司却没有?他们的成功背后有四个原因。第一个原因
为了确保长期的Gainsharing成功，我设计了这个系统，以保证管理层像小时工一样专注于实现良好的Gainsharing结果。这意味着要像激励小时工一样，激励监管部门和中层管理人员。我们在两家公司都做到了这一点，改进并严格实施了用于评级和奖励部门经理的绩效提升系统。他们也将因在生产率、质量和安全等领域取得的成就而获得补偿，就像他们的Gainsharing计划中的小时工一样。因此，大多数经理和主管都支持这个项目，并开始朝着同一个方向努力。不幸的是，有一些没有。他们很快就半途而废了。
第二个原因
Gainsharing取得长期成功的第二个原因是我们开发了一个可以及时使用的报告系统。根据我的经验，在规模较小的公司(少于250名员工)中，只有不到一半的管理层按部门和产品类型及时统计生产率和质量。
准确而及时地跟踪员工的生产力是至关重要的，因为人力成本约占车间运营费用的65%。是的，高管们通常知道销售额，甚至可能知道每小时工作产生的销售额。但通常情况下，这一数字没有根据价格变化、材料附加费和不断波动的类似项目进行调整。因此，使用销售收入作为跟踪工具是可疑的。在很多情况下，管理层知道盈利能力很低，但无法准确解释原因。
当我们开始设计他们的Gainsharing计划时，我们帮助Orion和AAA管理层制定了准确的生产统计数据，以跟踪员工的表现，至少每周一次。AAA副总裁兼总经理Kevin Irving表示:“这些跟踪工具使我们的四个Gainsharing工厂的生产率提高了20%以上，同时显著减少了锌的使用量。”“这使我们能够在定价上低于竞争对手，加快客户产品至关重要的周转时间，并获得新客户。”
精确的跟踪工具的结果往往会让高级管理人员大吃一惊。通常情况下，许多高管专注于外部销售，花时间在公司赞助的高尔夫球郊游等活动上向客户示爱。生产的苦差事往往留给下属。对许多高管来说，他们的公司只要有利润就足够了，尽管利润很微薄。利用他们的跟踪工具，我们可以用他们自己的数据向高管们展示，他们可以在多大程度上提高自己的利润，并展示如何以及在哪些方面可以更有效地运行内部业务。这些事实通常会引起他们的注意。
第三个原因
在像Orion和AAA这样的公司，我们坚持将我们开发的跟踪系统作为一种管理工具来监控员工的表现——生产力和质量——至少每周一次。中层管理人员和主管有时每天都会对结果进行评估，但至少每周进行一次，因为每个人都对事件记忆犹新。当结果显示生产车间出现问题时，立即提出了严重的问题。这很重要，因为在月底，有多少主管或经理能回忆起为什么会有一个大的质量问题，例如，在月初?
在其他没有正确使用报告系统的Gainsharing客户中，我有时会问管理层为什么第二班的工作效率很低。我可以告诉他们。其他时候，我把现有的质量记录合并成帕累托图表，以显示他们最昂贵的质量问题在哪里，这样我就可以优先帮助他们纠正。然而，在其他公司，我帮助开发人力资源项目——入职培训和在职员工培训项目——以降低严重影响生产力的人员流动率。同样，在几乎所有这些案例中，管理层都知道利润率是边际的，但不能说明原因。跟踪系统提供了答案。
Bernie Cicirello，猎户座公司能干的控制员，开发了一套优秀的成本跟踪系统。我只需要说服他们的部门经理开始使用它。他们开始每天分析员工的表现(质量、生产力等)记录，并在出现问题时立即采取行动。因为在Gainsharing计划开始后，我通常会被保留至少一年，所以我知道在这段时间里，作为一个向导、导师和推动是多么有帮助。在这几个月里，我每周都会收到客户的质量和生产力报告，并花大量时间亲自或通过电话向经理或主管提出影响他们职责范围的问题。其他人则会因为工作做得好而得到额外的表扬。
我发现，我的存在和问题有助于让适当的高级管理人员专注于内部结果。在我一年的任务结束后，我希望他们能继续自己分析数据，并对他们的问题做些什么。有时我很失望——没有我的追问，他们的努力强度有时会减弱。当管理重心松懈时，这一点很快就会变得明显——结果开始下降。有时我发现有必要重新审视他们，指出他们的表现在哪里变差了，并询问为什么没有对此采取任何措施。
例如，“收益分享计划”(Gainsharing Plan)在Orion的头两年非常成功(见表1)。一旦我的任务结束，我的表现就会慢慢下降。在六个月的惨淡业绩之后，我用他们的统计数据武装了自己，并要求与高级管理人员开会。我提出了他们的数字，指出了不足之处，并问他们为什么没有采取任何措施。
令人振奋的是，他们“承认”了自己的疏忽，并重新致力于恢复它，如表1所示。通过重新集中精力，Orion的结果比以往任何时候都更成功。副总裁George Osterhout说:“我们现在的销售额比Gainsharing计划开始前提高了40%，而员工人数只有计划开始前的50%左右。”“这就是Gainsharing为提高生产力所做的!”
“这要归功于因伯曼的推动。它帮助我们培养了一种解决问题的心态，这种心态现在是每个人的首要任务。”在一个以与精明的采购代理商斗争著称的行业，猎户座能够不断降价，击败竞争对手，获得新客户，并提高利润水平。
第四个理由
长期成功背后的第四个原因是:管理者学会超越他们的“硬”运营统计数据，并给予他们计划的“软”方面足够的重视，即改善结果所需的沟通系统。
“分享收益计划”旨在激励员工“更聪明地工作，而不是更努力地工作”，通过消除浪费——懈怠和低生产力造成的时间和精力浪费，以及由于缺陷和客户退货造成的材料浪费。只有通过开发和使用双向交流程序，挖掘员工思维的财富，才能更聪明地工作。这意味着管理者要向下沟通，每周告诉员工他们在Gainsharing计划下的表现如何，然后向上倾听:管理者必须努力寻求员工的想法和意见，以消除导致质量和生产力低下的问题。
尽管在Gainsharing计划开始之前，会向管理层仔细解释这种双向沟通过程的必要性，但一些经理并不会坚持到底。不召开员工会议，也不落实好的员工建议。在急于生产的过程中，忽视了对新员工的在职培训。因此，员工们感到管理层对他们的Gainsharing计划失去了兴趣。他们告诉我，管理层已经不在乎了，他们为什么还要在乎呢?
以AAA为例，两家工厂的主管“太忙了”，没有时间召开每周的员工会议，因为工厂经理们正忙着满足新客户涌入所预期的快速周转时间。当生产率增长速度放缓时，这一点很快就变得明显起来。我调查了原因。不幸的是，有必要采取补救措施，但生产率的提高再次呈现上升趋势。“因伯曼让我们保持专注，”欧文说。“这有时意味着要听一些非常坦率的评论，但事实就是事实，他有事实。”
并非所有分享收益的计划都能成功
这就是为什么一些增益分享计划是长期成功的，而另一些则不是的四个主要原因。这些原因在我1989年在美国管理协会的研究报告《收益分享的得失》中有详细的描述。众所周知，许多大公司(杜邦、Sherwin Williams等)将管理层薪酬与公司业绩挂钩，以激励高管和经理提高盈利能力。同样是这些巨头，他们也为较低级别的员工实施了类似的计划，这也不是什么秘密，因为同样的原因:更好的表现。
越来越多像Orion和AAA这样的电镀、镀锌和涂料行业的小型车间已经意识到，对鹅有利的东西也对公鹅有利。他们也将公司内各级员工的薪酬与绩效挂钩，成功地激励他们满足并击败竞争对手。
何苦呢?
随着全球经济的发展，未来十年的竞争将更加激烈。随着客户在全球范围内寻找低成本供应商，竞争对手不再是在下一个城市或州，而是在东欧和环太平洋国家(正如我在2006年4月的PCI文章《来自中国的涂料竞争》中指出的那样)。为了在这个竞争激烈的环境中生存和发展，像AAA工业公司这样的激励公司和像Orion这样的车间涂装公司已经学会了激励各级员工，以成功地应对不断增长的压力，控制成本，提高生产力和质量，并满足客户。
你们公司是不是也该这么做了?
对Gainsharing、双向通信系统或文中引用的以前PCI文章的附加信息和进一步研究感兴趣的读者可以联系作者、Imberman和DeForest公司总裁Woodruff Imberman博士。伊利诺斯州埃文斯顿，邮件地址:IMBandDEF@aol.com，电话号码:847/733-0071。
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