目前全球涂料行业面临的最大挑战之一是对技术人才的需求。大多数高级管理人员都清楚地意识到，招聘一名新技术人员都需要花费令人沮丧的时间，更不用说建立一个完整、强大的研发团队，或一个专业的技术服务部门了。业务技术功能方面的差距阻碍了推动创新、有效的客户支持和许多其他关键举措。这减缓了增长，侵蚀了利润。销售团队只能销售研发部门开发的解决方案，因此瓶颈直接影响到底线。不断变化的监管要求带来的负担也给创新带来了压力，创新不仅是增长的手段，而且实际上是生存的必要条件。此外，多米诺骨牌效应会使销售人员失去动力，使现有的技术团队负担过重，如果长期缺乏研发引擎或技术支持系统，还会导致其他部门的优秀人员跳槽。

人才市场吃紧;涂料行业是一个复杂的技术领域，有许多自我认定的专业，大多数大学并不直接与之交流(而且例外情况不足以满足对知识渊博的专业人员的需求)。人们获得行业经验最常见的方式是进入涂料公司，发现自己喜欢这家公司:这并不是一个可靠的专业知识渠道。此外，该行业拥有超过其应有份额的“本土”人才，他们拥有广泛的知识，但很少有真正的分析系统或流程可以使用。这些人往往身居要职，在目前的雇主中，如果不是不可能，也很难被取代，因为这些知识都存在于他们的脑海中;但它们很少会给另一家公司带来战略价值。这一点在新兴经济体尤为明显，因为新兴经济体的汽车行业整合程度较低、分散程度较高，地区和本地公司的技术人员往往不够成熟。随着全球参与者进入这些市场，并为区域技术中心寻找优秀的技术人才，供需平衡变得更加不平衡。

解决方案是什么?有些方法总是有效，有些则不然。各种规模的公司都在使用许多不使用的方法，结果是可以预见的。以下几点将专门针对研发部门的招聘，但这些概念同样适用于其他部门，如技术服务、应用等。

五步法

1.有一个良好的内部流程来处理候选人。招聘和面试流程需要有效地吸引优秀的候选人，淘汰平庸或不合格的候选人。这听起来显而易见，但却是技术人才招聘中的头号错误。公司往往是他们自己最大的敌人，因为他们没有或没有有效的程序来处理这些有价值和稀有的商品，比如合格的候选人。在许多公司，人力资源是潜在候选人的第一个接触点，但人力资源通常完全没有资格判断一个人是否(或可能)在技术上真的很适合。这种方法就像把你最好的销售前景交给会计部门。你可能永远都不知道你错过了什么。

同样，大多数技术经理都不是有经验的面试官;他们也不擅长。这不是他们的工作。然而，许多公司直接从人力资源筛选进入技术面试。使问题更加复杂的是，技术候选人很少能很好地推销自己。最终的结果往往是，没有人对雇佣候选人有很强的信心，而候选人对这个机会也没有信心。为你的技术经理进行面试培训，使他们能够胜任化学以外的工作。选择高情商的跨职能面试官，倾听他们的意见。不要指望求职者像销售人员一样推销自己，而是准备好让他们说出他们的成就，这样你就能发现他们真正贡献了什么。如果你找到了合适的人选，那就果断敲定，不要拖延谈判过程。 This is not a buyer’s market, and you will lose the best talent if you fumble the offer. Conversely, a strong, solid offer articulating the opportunities and benefits available such as additional training and education can help you land a good candidate when you are up against competition. Don’t underestimate the importance of the interview and offer process. Smart process delivers good ROI.

2.让你的团队认识到技术人才对整个价值链的核心重要性，并清楚地传达解决这一问题的紧迫感。经济学是不言自明的:我们知道一些技术涂料公司认为，如果他们有足够的研发带宽来满足已知的需求，他们的增长率可以翻一番以上。然而，寻找“完美”候选人的过程往往拖得很长，花一年或更长时间来填补一个技术职位的情况并不少见。这是一个商业杀手!同一家公司会因为关键销售区域空缺一年的明显后果而解雇销售经理，可能会推迟技术招聘，甚至没有意识到后果。高级领导层的工作是传达这些招聘人员对业务成功至关重要，并优先考虑及时找到可接受的解决方案，以保持业务向前发展。

3.为技术人员提供真实的职业发展路径。这会激励你现有的团队，吸引更好的新员工。钱是一回事;但是许多技术专业人员同样，如果不是更多的话，受到其他因素的激励，如工作范围，进一步技术教育的机会，或拥有新产品从概念到商业化的机会。你们目前的组织结构和政策真的支持这一点吗?学费报销、技术会议的赞助出席、内部轮岗——所有这些都有可感知的价值。认可和奖励你的技术团队，因为他们真正在那里做的事情同样重要。许多公司更看重研发人员的“救火作用”，而不是与其工作实际目的直接相关的成就。这不可避免地侵蚀了动力，降低了生产力，分散了战略重点。一位研发部门的高级领导最近报告说，他每天只花大约两个小时在“正式”工作职责上。 He is not unusual. Entrenched communication channels often default to “Problem? Call R&D.” Even small improvements like an escalation process can help greatly, delivering strong ROI in recovered productivity and higher motivation.

4.实际一点:根据长处招聘，愿意扩大规格，或者为全面匹配的人提供薪水或奖金。提前知道真正的界限在哪里。也许有一个你真正想要的技术“靶心”——但如果你在合理的时间内没有找到准确的资料，那么对企业来说，雇佣一个被证明是高绩效的人可能会更好，(比如与供应商、客户或邻近技术的经验)，他将与良好的态度和培训相结合，为企业带来价值。需求的多变量方法更有效。招聘经理经常认为，特定的、狭隘的技术专长才是最终结果的真正关键;然而，这种情况很少发生。知识最终是可以学到的;但你绝对不能改变核心动机和态度。

所以最重要的问题是，“满足主要业务目标真正必要的技术专业知识的公分母是什么?”你是否可以雇佣具有类似化学、基材、应用或任何关键因素的经验的人，再加上在创新/开发新产品方面的成功经验，并支持他们学习你的专业知识?如果你将一棵小树移植到一个良好的生长环境中，它将在短短几年内生长，赶上并通过更成熟的移植。对人来说也是如此。只要稍微扩大一些规格，你可能就能找到一个更全面的人才组合。这似乎有违直觉，但在这个特殊的人才市场上，我一次又一次地看到它发挥了作用。另一方面，如果特定主题的专业知识确实是必要的，那么准备好为它付费，并迅速而果断地采取行动。实现投资回报率的时间缩短了，而且那个人将对公司的整体财务状况产生积极的影响。对于这样一个独特的人来说，现在不是被官僚主义困住的时候。大公司可能不得不提高头衔级别才能进入薪酬范围; or provide additional bonuses or benefits. There is an old saying “Quality, speed and price – pick any two.” The same concept applies in hiring hard-to-find talent. “Subject matter expertise, time to hire, and salary – pick any two.” Spending months looking for a unicorn will not get you anywhere.

5.自己种植，现在就开始吧。即使是小公司也可以投资培训那些没有深厚部门经验的新员工。如果你不得不雇佣核心知识领域之外的人，或者是经验较初级的人，你可以在新员工入职后尽快提供结构化的、有意义的内部或外部培训计划，从而大大降低风险，提高投资回报率。大多数技术方面的新员工在头几个月就失败了，原因是缺乏适当的定位或培训。如果只考虑工资的倍数，这种下降的成本总是被低估了。有效的培训计划需要一些时间来制定，但现在在你的组织中可能有人可以提供帮助。将其明确列为最高管理层的优先事项，并分配一定的时间和资源，这将对确保成功执行大有帮助。有意消除藩篱并奖励合作对于实现这一点至关重要。

上述想法都是可以在大多数公司成功实施的实用工具。在竞争激烈的人才市场上，你要靠创意和良好的执行力获胜。你不能创造不存在的人才，但你可以最大限度地利用现有的人才，防止因缺少合适的人才而造成的损失。而且，通过比竞争对手更好地识别、吸引、吸引和培养优秀员工，你就能获得战略优势。