当我上大学时，我更喜欢“自由”而不是“领导力”——对我来说，这粗略地解释为尽可能多地喝啤酒，尽可能频繁地喝，不真正参与兄弟会以外的任何事情。当我进入商学院时，我后悔自己没有抓住大学生活中提供的大量领导机会，我决心在商学院的两年内解决我在大学领导方面的所有失败。我一头扎进尽可能多的领导岗位，结果却不得不面对这样一个现实:我要“领导”一群我完全没有权力控制的同事。

这是我开始努力定义领导力的开始。所有的公司经理和领导者都必须面对同样的问题。你是伟大的领导者之一吗?什么是领导力?是什么让领导者在他们所做的事情上表现出色?你为什么要关心这个?因为如果不知道领导力是什么，不知道如何成为一名领导者，你怎么可能成为一名成功的领导者呢?

什么是领导力?

领导力已经成为一个包罗万象的短语，有很多不同的解释，往往不精确。我对领导力有两个相似的定义。凯文·克鲁斯是《福布斯》最受欢迎的撰稿人之一，著有四本关于领导力的书，他将领导力定义为:“……一个发挥社会影响力的过程，它最大限度地发挥他人的努力，以实现一个目标。”杰夫·斯玛特(Geoff Smart)在2012年发表在《快公司》(Fast Company)上的一篇文章中给出了类似的定义:“一个伟大的领导者会帮助一群人确定他们想要什么，以及如何得到它，然后在没有胁迫的情况下影响这个团队，让他们采取协调一致的行动，以实现预期的结果。”

权威或权力并不能使你成为领导者。领导力与等级制度、拥有一群员工或直接下属无关。它不是特定于样式的。用权力和权威强迫行动让你成为“老板”，而不是“领导者”。激励型领导者激励他人去实现他们自己无法实现的目标和结果。领导力就是赋予他人权力。它是关于让一群人朝着他们自己已经接受的目标努力。这就是为什么真正的领导者能取得伟大的成就——他们能让别人达到他们自己无法达到的高度。

一个杰出的商业领袖需要依靠六个关键支柱

支柱一:领导者有清晰的愿景

“管理与答案有很大关系。领导力是问题的功能。而对领导者来说，第一个问题总是:‘我们想成为什么样的人?而不是“我们要做什么?”而是“我们想成为谁?”——Max DePree

领导者为其他人提供一个团结一致的愿景。一个愿景回答了为什么——为什么我们在这里试图实现这个目标?我们为什么要做我们正在做的事情，我们需要做什么，来回答为什么?愿景提供了动力和方向。以两家非常成功的公司为例——耐克和星巴克。耐克的使命是“为世界上每一位运动员带来灵感和创新”。如果你在耐克工作，面临着一个决定——比如引进最新的优质针织材料或在购买时节省15美分，这个任务难道不清楚该做什么吗?同样，霍华德·舒尔茨在1987年收购星巴克后，也定义了星巴克的使命:“激励和培育人类精神——一次一个人，一杯咖啡，一个社区。”星巴克目前拥有超过23,043家门店，全球各地的人们都能从咖啡、免费wifi、免费工作空间和干净的浴室中得到启发和培养。

注意，这些任务为公司和团队每天上班提供了明确的方向。我想补充两点与愿景相关的微妙之处:愿景是关于你所能控制的东西，而不是关于其他人(竞争对手、供应商等)。领导者需要接受与众不同——如果你和其他人一样，你就需要比其他人更好。如果你与众不同，你只需要和自己竞争。

支柱二:领导者知道如何评估员工

当我看到一个又一个CEO接受采访时说:“我们因为我们的员工而成为最好的”时，我常常翻白眼。事实证明，所有ceo都是对的，而我错了。一个企业就是它的员工以及他们如何一起工作的总和。没有最好的人，你就输了。正如我的父亲，一位非常成功的企业家和狂热的拳击迷所说:“如果我的团队中有穆罕默德·阿里，那么你的团队中有乔治·福尔曼有什么好处呢，即使他是第二好的——你还是会输。”但是你如何让穆罕默德·阿里加入你的队伍呢?你必须非常善于找到一个拳王阿里，或者更简单地说，善于发现和评估人。

彼得·蒂尔(Peter Thiel)是Facebook的首位亿万富翁投资者，也是价值数十亿美元的独角兽公司Palentir的联合创始人，他就是一个很好的例子，说明了评估人才的重要性，以及建立一支优秀的团队是领导力的关键支柱。1998年，蒂尔作为Confinity的联合创始人首次成名，我们大多数人都知道它的里程碑式产品，最终成为公司的名字——贝宝。他与马克斯·列夫钦(Max Levchin)组建的贝宝(PayPal)团队创造了多位亿万富翁和一系列非常成功的公司。PayPal黑手党包括埃隆·马斯克(特斯拉汽车公司和SpaceX的创始人，SolarCity的董事长)，史蒂夫·陈和查德·赫尔利(Youtube.com的联合创始人)，里德·霍夫曼(Linkedin.com的创始人)，大卫·萨克斯(Geni.com和Yammer的创始人)，以及一长列其他人。

支柱3:领导者确定并实施鼓励内在行为的激励措施

一旦你有了一个愿景和实现它的团队，就有必要用适当的激励来激励这个团队。激励驱动行为。然而，构建正确的激励机制是困难的，需要高超的技巧。正如我的前老板兼导师迈克尔•莫布森(Michael Mauboussin)在2011年1月12日的文章《责怪老鼠》(责怪老鼠)中强调的那样，在当今这个时代，给予激励的困难在于，大多数工作不再由一系列清晰的步骤(“算法任务”)来定义，比如在生产线上组装产品。

相反，现在的大多数工作都有更高的要求，要求员工尝试解决他们面临的问题(“启发式任务”)——比如向市场介绍一种新产品或选择正确的营销信息。几乎所有人在日常工作中都面临着这两种情况的组合——有些任务只是简单的流程跟踪，而另一些则是创造性的、实验性的任务。因此，我们的激励机制必须确保奖励这个实验过程。

你如何激励和激励员工在这个迭代过程中取得成功?丹·平克是畅销书作家开车在美国，关键在于理解这一领域。现代社会的主要激励因素是自主性和内在动机。培养这种能力的最好方法是通过“四个T”:任务、时间、技术和团队。

任务:员工必须自由选择他们的任务。平克引用了一个著名的例子:3M的便利贴是在每周15%的时间内被发现的，而谷歌的一半产品(包括Gmail)是在每周20%的时间内被发现的，谷歌的员工被允许完成自己的任务。

时间:员工必须根据他们的结果(产出)而不是时间(投入)得到奖励。重要的是完成了什么，而不是花了多少时间。

技巧:告诉员工需要做什么，而不是怎么做。我喜欢安东尼·德·圣-埃克苏佩里说的:“如果你想造一艘船，不要招人去捡木头，也不要给他们分配任务和工作，而是教会他们向往无边无际的大海。”

团队:给予员工尽可能多的选择团队成员的灵活性。

支柱四:领导者始终在现场执行任务

没有战术的战略是通往胜利最慢的道路。没有战略的战术是失败前的噪音。——孙子

“执行力是公司为了获得竞争优势而需要掌握的一系列特定行为和技术。它本身就是一门学科。——Ram Charan和Larry Bossidy，《执行

领导者不仅知道为什么需要做某事，需要做什么，而且有能力实施适当的流程、工具和文化来推动执行。通过适当的策略来实现愿景的实际行动是成为伟大领导者的必要条件。

军事大师乔治·巴顿(George Patton)是执行力的典范，他带领军队在北非、西西里岛和西线取得了巨大的胜利，他的名言是“现在激烈执行的好计划胜过下周执行的完美计划”。在短短10个月的时间里，他的装甲部队和步兵迅速穿越了6个国家——法国、比利时、卢森堡、德国、捷克斯洛伐克和奥地利。他穿越了六条主要河流和一些较小的河流，杀死或致残了50多万纳粹分子，俘虏了75万多名纳粹分子。他比闪电战的发明者更胜一筹。”无论是在战场上还是在商业上，成功都需要这种执行力。

支柱5:领导者必须知道如何分配资本

市场会奖励那些提供出色资本回报的公司。1990年，麦肯锡发表了《估值:衡量和管理公司价值》，表明公司的股价是由资本回报率驱动的。在1994年的年度股东大会上，沃伦·巴菲特表示，资本配置是首席执行官最重要的两三个工作之一。威尔•桑代克(Will Thorndike)在《局外人》(The Outsiders)一书中概述了8位ceo，他们专注于四件事，创造了20倍于标准普尔指数的回报，其中三件与资本配置有关(每股价值、资本配置、现金流/收益)。围绕资本配置的决策更为重要，因为从1980年到2014年，内部融资占美国公司总资本来源的90%以上(Mauboussin)。证据很清楚——资本回报率和管理资本效率对于推动价值至关重要;因此，为了成为一个成功的领导者，能够分配资本是至关重要的。

支柱6:领导者必须避免灾难性风险

我对风险管理的定义非常简单——让公司远离致命的麻烦。一个领导者可以成功地执行其他五个支柱，但如果他们不能避免灾难性的风险，最终会以失败告终。我们都痴迷于那些在失败面前坚持不懈的成功领袖的故事——从亚伯拉罕·林肯两次破产，到托马斯·爱迪生著名的尝试灯泡一万次，到迈克尔·乔丹被高中篮球队开除，到比尔·盖茨从哈佛退学，再到斯蒂芬·金凯莉被30家出版商拒绝，这样的例子不胜枚举。这不是我所说的风险。相反，伟大的领导者更像是一名船长，他必须确保你的船不会触礁。要成为商界的伟大领导者，你的企业必须生存下去。

总之……

我每天都渴望这些东西。拿破仑·波拿巴说过:“领袖是希望的商人。”我希望这份包含六大支柱的蓝图能给你们带来希望，就像它给了我一样——有可能定义并努力成为一名伟大的领导者。如果不行，我们可以回到我们大学时的生活方式，拿着啤酒。