针对新客户和新市场开发真正的新产品是困难的，但如果你的公司想要持续的收入增长，你必须擅长这个。本文是四篇系列文章中的第一篇，将阐明新产品开发的挑战，让您深刻理解是什么使它如此困难。后续文章将为您提供克服这些挑战的6个实用诀窍。我的公司从15年的新产品开发经验中提取了这些关键，我在全球制造公司参与了数百个项目;它们之所以有效，是因为它们能让你在三个关键任务上做得更好:(1)在新产品开发过程中，在正确的时间提出正确的问题;(2)最大限度地减少在不太可能获得市场成功的想法上的花费(时间和资源);(3)提供决策者所需的数据，让他们有信心在最好的想法上进行大规模投资。

从本质上讲，关键是新产品开发的“首要原则”，并将补充任何产品开发过程:本系列不建议彻底改变您的文化，实施新的阶段门步骤，或任何其他昂贵的、侵入性的或耗时的事情。相反，这些键将在您现有的流程中工作，作为哲学和流程的覆盖层，将使您已经做的工作更有效地运行。

理解创新

让我们从一些词汇开始，这样我们就能说同一种语言，尤其是在创新方面。“创新”是一个被过度使用的词，我们中的许多人已经厌倦了听到它。但是，如果我们要把真正的新产品推向市场，我们就需要能够清楚地谈论这个问题。在你的公司里，你可能会用不同的说法来称呼它们，但创新有三种类型:核心创新、相邻创新和转型创新。你会在图1中认出原型——改编自班西·纳吉和杰夫·塔夫，《哈佛商业评论》，2012年5月号——以及他们下面的描述。

核心创新

核心创新是老牌公司一直在做的事情，而且大多数公司都很擅长:根据客户反馈、竞争对手的活动和行业趋势，改进现有产品。核心创新总是针对你已经参与的市场的现有客户，做得好可以让你保持你的市场份额(因此，你的收入基础)。当客户要求你修改涂层时，新的配方成为你产品线的一部分，这就是核心创新。

只做核心产品是很难实现增长的，因为你推出的许多核心创新最终会蚕食被它们取代的产品的销量。虽然你有时可以通过市场营销或特别有效的销售推动来增加现有产品的销量，但持续的、长期的增长并不来自你当前的产品;相反，它来自于销售新产品，扩大你的收入基础。这就是相邻创新和转型创新变得重要的地方。

相邻创新(现有客户)

这种类型的创新旨在向现有客户销售真正的新产品;它扩大了你的收入基础。换句话说，这是“公司的新业务”，即使你是卖给你熟悉的客户。相邻创新(现有客户)比核心创新更难做，因为其中涉及更多的不确定性:你正在解决你不了解的客户需求，以及你正在满足的当前需求。客户可能会说:“你们真的很擅长添加添加剂，但仅限于油漆。我们需要一种可以延缓固化时间的混凝土添加剂;你觉得你能帮上忙吗?”如果您的公司决定追求这个机会，这将是一个相邻的创新(现有客户)，采用新技术来满足现有客户的需求。

相邻创新(新客户)

相邻创新(新客户)旨在将现有(或稍加修改的)产品销售到真正的新市场;它扩大了你的收入和客户群。换句话说，这是“公司的新业务”，涉及到你目前不服务的客户。相邻创新(新客户)比核心创新和相邻创新(现有客户)更难实现，因为不确定性在不断攀升。当你向现有客户销售新产品时，你可以与他们交谈，充分了解他们的需求，事实上，在开发过程中与他们协商。然而，当你面对的是全新的客户时，收集所需的信息以确保新产品能够满足真正的市场需求就更加困难了。如果您是一家专注于苛刻的航空航天应用的特种涂料公司，并发现对配方进行轻微修改将使您的涂料适用于高端汽车应用，这将是一种相邻创新(新客户)，对现有产品进行适度修改以销售给全新的客户。

转型创新

转型式创新包括针对新客户创造真正的新产品。它比核心和相邻的都难，因为，不确定性水平更高。这意味着风险更大。当你推出一项核心创新时，你对它的成功有很高的信心，因为在大多数情况下，客户或市场告诉你，他们想要创新。然而，当你一直在转型时，你正在努力定位还没有人满足的客户需求，并且通常使用你不熟悉的技术开发解决方案。2022世界杯八强水位分析这是一个很高的要求。但是，推出变革性创新可以产生巨大的回报，因为当你能够做到这一点时，你要么是在首次创造一个市场，要么是在为现有市场带来一种新颖的解决方案。

这些关于创新的术语将贯穿本系列，通过使用它们，让我们进一步了解为什么非核心创新如此困难。

不同的方法是必要的

企业未能推出相关和转型创新的主要原因很简单:他们以同样的方式对待每一个潜在的机会，无论是对现有产品的简单修改(核心)还是全新的产品(转型)。虽然对所有产品开发采用单一流程似乎很有吸引力，但这并不管用:企业对确定性的渴望永不满足，而针对新客户和新市场的创新本质上是不确定的;企业对这种不确定性的免疫反应是退回到安全的、已知的领域。这是一种可以理解的冲动，但随着时间的推移，它会导致你的成长放缓，然后完全停滞。要想在相邻创新和转型创新中取得成功，对同一过程采取不同的方法是必要的。

如果你把一个相邻的或变革性的想法和一个大客户要求的核心创新放在同一个堆里(争夺相同的预算)，那些不确定性更大的想法——因此风险更大——总是会失败。本系列的第二篇文章中介绍的关键将具体介绍一些技术，这些技术可用于确保您的产品开发过程不会因为这种不确定性不匹配而变成一个仅以核心为核心的过程，但这又提出了一个新问题:除了使用您的直觉之外，您如何知道什么时候应该因为其不确定性级别而区别对待一个想法?值得庆幸的是，将项目划分为核心和非核心是很容易的，这样您就可以采取适当的步骤来保护非核心项目免受公司对不确定性的免疫反应的影响。

如果您考虑一下您成功的现有产品，它们都有一个共同点:它们位于图2所示的技术、行业(竞争对手)和市场(TIM)维恩图的中心:它们包含有竞争力的技术(或功能集)，市场需要它们，并且您与行业中的竞争对手竞争得很好。2022世界杯八强水位分析但他们还有一个共同点:你对所有三个领域都有深刻的理解，你的产品在这个生态系统中竞争并获胜。因为您完全了解TIM的前景，所以很容易为任何提出的核心创新制定投资回报率和完整的商业计划。换句话说，你有确定性。

那么，在这里，您将如何知道什么时候一个想法是非核心的，并且需要区别对待，直到它准备好最终推向商业化:当您对TIM的理解低于图3中的“实质性知识”线时。当这种情况发生时，你就处于商业学者所谓的前端创新(Front End Innovation)阶段，如果像传统核心项目那样管理，这个创意几乎没有存活的机会。“实质性知识”是一个模糊的术语，它是有目的的，因为它的含义因公司和领导者的不同而不同;当相关的决策者有足够的信息自信地对新产品理念进行重大投资时，你就知道你已经达到了“大量知识”的界限。

前端创新

现在你有什么项目需要保护——那些在前端——让我们看看当他们需要通过一个典型阶段的镜头保护门过程相似,很可能在使用贵公司(图4)。阶段门过程步骤,和其中一个概念上把新产品过程从“我们可能会推出这”到“我们绝对是推出这没有一个大惊喜。”这条分界线——一般阶段从“业务案例”到“产品或系统设计”的分界线——有两个独特的特征:(1)在这条分界线之后(我们称之为承诺时刻)，你将花费大量资金将想法推向市场，(2)你愿意花费这些费用，因为你对产品最终的成功有高度的把握。换句话说，你在每个TIM域都有实质性的知识。

在对相邻的和转换的计划做出承诺之前，您处于前端，需要以不同的方式对待这个想法。在承诺时刻(MoC)之前，你正在学习。之后，你开始执行。需要注意的是，许多核心创新在前端花费了一些时间，因为可能存在一些需要解决的不确定性。例如，当3M公司决定开始用黄色以外的颜色制作便利贴时，它需要确保纸张可以采用不同的染料颜色，染料的成本将保持预期的利润，等等。这是一个典型的核心创新例子，但有一些前端问题需要解决。

如果您在这里参考一下图3，您将注意到前端可以大致分为三个阶段:设想、调查和决定。这只是对项目距离承诺时刻有多远的一般度量，前端项目可以在这些阶段中的任何一个阶段启动。虽然这三个阶段大致相当于通用阶段门中的机会定义、设计概念和业务案例阶段，但从哲学上讲，使用预想|调查|决定框架来思考相邻的和转型的计划是有用的，这有助于确保您在正确的时间处理正确的问题。这一思想将在后续文章中得到更全面的阐述。

预想阶段项目是那些你对一个或多个TIM领域的理解相当低的项目。这表明您需要在项目早期集中精力增加您对最低理解领域的知识，因为快速增加您对低理解领域的知识将最容易做出明智的决定，在项目中投入更多的时间和资源，或者明智地停止它。

调查阶段项目是指那些你的理解处于前端的核心，但还不足以做出重大投资决策的项目。您的大部分前端工作将处于调查阶段，并将逐步增加所有三个TIM领域的公司知识。

决定阶段项目是那些非常接近拥有足够信息(ROI计算，商业计划)来决定向项目投入重要资源的项目。

结论

总而言之，在产品开发过程的承诺时刻之前，相邻的和变革性的新产品开发工作——这些工作对您的长期增长绝对至关重要——可能会受到围绕它们的固有不确定性的阻碍或破坏。通过认识到企业对这些项目的免疫威胁，并应用一些实用的技术，您可以将更多的项目推进到您的商业化管道中，并推动持续的增长。现在，这个背景已经结束了，本系列的下一篇文章将介绍GrowthPilot的前两个关键:保持平衡的创新组合和为相邻/转型计划提供受保护的预算。

欲了解更多信息，请给Bill Weber发电子邮件Bill.Weber@growthpilot.com．