本系列的第一篇文章《在新产品开发中取得更大的成功》阐述了新产品开发的挑战，使您深入了解是什么使其如此困难。它为下面的讨论提供了有用的背景，你可以在pcimag.com或2018年12月的印刷版上在线找到它。

这个系列是基于我的公司过去15年在全球制造公司的数百个新产品开发项目上所做的工作。在这个过程中，我们总结出了六个实用的技巧，可以帮助你实现持续、长期的收入增长。GrowthPilot的关键作用在于，它们能让你更好地完成以下三个关键任务:(1)在新产品开发过程中，在正确的时间提出正确的问题;(2)将你在不太可能获得市场成功的想法上的(时间和资源)花费最小化;(3)为决策者提供所需的数据，让他们有信心对最好的想法进行大量投资。本文将描述前两个关键:保持平衡的创新组合和为相邻/转型计划提供受保护的预算。后续文章将讨论其他四个关键。

让我们从扩大新产品开发雄心的大类讨论开始，这样我们就可以到达挑战的中心:你应该如何平衡这些类别以获得最大的成功?在你的公司里，你可能会用不同的名字来称呼它们，但创新有三种类型:核心创新、相邻创新和转型创新。

• 核心创新是老牌公司一直在做的事情，而且大多数公司都很擅长:根据客户反馈、竞争对手的活动和行业趋势，改进现有产品。
• 邻近创新旨在向现有客户销售真正的新产品，或将现有(或稍加修改的)产品销售到真正的新市场;它扩展了你的收入基础。有时，将这两类相邻的创新分开考虑是有益的:为现有产品寻找新市场与为现有客户创造新产品的挑战完全不同。
• 变革式创新涉及为新客户创造真正的新产品。

长期以来，人们一直把这些分类作为有用的创新框架来讨论，但如果不能帮助产生新的收入，那么简单地将增长想法分类并没有什么好处。Monitor Group的咨询高管和合伙人Bansi Nagji和Geoff Tuff深入研究了这个问题，并在2012年5月的《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《管理你的创新组合》的文章。这篇文章很重要，值得一读，但在讨论如何在您的公司中实际实施他们的见解之前，我将简要总结他们的发现。

70-20-10的平衡

Nagji和Tuff研究了工业、科技和消费品行业的大量公司，数据揭示了一种模式:那些将70%的创新活动投入到核心项目、20%投入到周边项目、10%投入到转型理念的公司，其市盈率比不那么谨慎的同行高出10%至20%。更重要的是，随着时间的推移，公司通过使用70-20-10投资组合平衡所获得的收入收益与创新支出是相反的:70%的回报来自于他们投入在转型项目上的10%，20%来自于邻近项目，10%来自于核心项目(图1)。过于保守不会给你带来你想要的增长。

更稳定的增长和更好的回报是转向战略平衡投资组合的胡萝卜，但也值得讨论的是“大棒”:与市场无关。把你的公司想象成一个前面有一个大仓库的店面;在它的后面是一个产品开发中心，该中心应该为仓库提供创新的新产品。今天，你的商店装满了市场需要购买的商品，生意很好。你知道新的产品开发中心应该配备人员，但你赚了很多钱，可以以后再担心这个问题。

顾客来到你的商店，购物，开始耗尽你的货架。没有问题。你只需要回到仓库，补充更多相同的东西。但就在这条街上，你的竞争对手开始推出新的产品:一些是对现有产品的升级，但另一些是转型创新，为他们的商店带来更多的顾客。你的业务开始放缓，但你通过广告和销售产生了新的流量。你通过提高效率和裁员来维持你的利润。在所有这些压力下，让新产品开发中心顺利运行不是当务之急。不过，很快你的客户就会开始要求你的竞争对手提供什么。但当你走到仓库的后面去买新产品时，那里什么也没有。你经营得不错，但你的业务价值正在缩水，而且你没有新的方法来阻止下滑。 This is the story of every company that fails to plan for the future.

避免这种命运的方法是战略性地平衡你的投资组合。当然，70-20-10的比例并不适用于所有公司，研究还指出，行业是决定公司平衡的重要因素。工业制造商往往最接近70-20-10，科技公司——因为客户对下一个大版本的需求——在核心领域花的钱少，在其他领域花的钱多，而消费品公司往往在核心领域花的钱多。你与竞争对手的关系应该也会影响你的思维:如果你落后了，你可能需要承担更大的风险。

根据我们的经验，其他因素也很重要。如果你是一个拥有许多不同部门的工业企业集团，同样的组合并不适用于每个部门。例如，如果你在一个商品化的行业中有一个业务部门，你可能会决定——出于有效的战略原因——BU应该尽可能长时间地产生现金，只专注于效率计划(这始终是核心)。与此同时，另一家波士顿大学可能正在一个快速增长的行业中乘着科技浪潮，拥有完全不同的投资组合。简而言之，你需要一个刻意平衡的创新组合，但正确的平衡将因行业、因你在竞争对手中的地位而异，而(对于较大的公司来说)因业务部门而异。

你可能需要考虑的其他因素包括你的市场中的产品生命周期(周期越短，你的投资组合组合就越应该向邻近的和转型的机会转移)，你的增长目标(你的目标越激进，你就越需要从核心转向更多)，以及你目前的产品开发状态(如果你不清楚两年后你将销售什么，或者如果新的竞争威胁正在出现，对相邻的和转型的机会给予更多的重视)。

虽然Nagji和Tuff通过经验验证了投资组合平衡对增长的重要性，但他们的工作并不打算提供实施的实际指导。考虑到大公司的新产品开发工作的规模，你如何决定70%的“创新活动”实际上是什么?谁来决定适当的平衡，又应该考虑哪些因素?你如何衡量核心之外的成功?你如何管理这个过程?我们已经回答了这些问题，在我们与不同行业的各种各样的客户合作的过程中，我们越来越像这些问题，这就是我接下来要讨论的问题。

管理你的项目

一旦你根据战略增长目标决定了适合你的公司的组合，下一个问题是Nagji和Tuff没有解决的:你如何处理组合中的项目?最好的解决方案通常涉及一种混合方法，其中某些类型的项目在业务单元级别处理，而其他项目则由公司级别的特殊小组处理。

首先，业务部门应该管理所有旨在为现有市场开发新产品的核心项目和邻近项目。业务部门最了解客户的需求，并能够执行这些需求。此外，这些项目中的大多数都很自然地适合您现有的阶段门流程，并支持推动业务单元思考的季度收入目标。

企业集团应该管理所有旨在将现有产品转移到新市场的转型项目和邻近项目;所有这些项目都涉及不熟悉的客户，有效执行这些项目所需的技能也各不相同。这一点将在本系列的下一篇文章中详细阐述。

将早期相邻(新客户)和转型项目的开发置于业务单元之外可以避免三个问题:(1)花的钱在长期的业务单位,转型项目将稀释他们的利润,这为最有前途的长期增长机会,创造阻力(2)业务单位可以如此接近他们的市场,他们有困难产生的想法,和(3)业务单位倾向于依靠客户反馈为创新的想法,但转型举措,客户不知道他们真正想要的东西,还不存在。

当然，这种混合方法并不是一个完美的解决方案:如果业务部门没有参与开发新产品，就很难将新产品转移到业务部门。这个问题在每个公司都存在，但它以太多不同的方式表现在这里。然而，总的来说，解决方案是确保——随着公司集团的邻近和转型计划的发展，一旦发现一个想法确实有希望，集团就开始让业务部门参与进来;当一个计划需要大量的投资才能向前推进时，预期的业务单位将拥有所有必要的信息，以支持将项目转移到公司的阶段门过程中，以最终推动商业化。

部署资源

下一个挑战是如何以一种提供指标的方式来配置资源，以证明您正在达到您的投资组合目标:在您平衡的投资组合中，使70%(或任何其他百分比)的“资源配置”意味着什么?事实证明，这个问题的答案比看起来要简单得多:使用项目编号作为代理，结合研究确定的长期成功率:核心项目有95%的成功率，邻近项目有50%的成功率，转型项目有20%的成功率。

参考图2，您可以更详细地了解这是如何工作的。该图假设标准的70-20-10分配。为了达到这个目标，你应该在任何给定的时间段内，把30%的创新项目集中在核心上，25%集中在邻近的机会上，45%集中在转型机会上。考虑到您当前的投资组合，这个转换数字可能看起来高得不合理，但事实并非如此。

公司倾向于认为“项目”是获得大量资金和大量关注的东西。这不是思考问题的方法。项目是指任何有趣到足以投入时间或资源进行进一步研究的想法。这么想意味着你将在核心项目上投入大量资金，这是值得花的钱，因为你的信心水平很高，核心项目的成功率很高，核心项目保持了你的收入基础。另一方面，许多邻近的项目会在投入很少资金的情况下提前退出;你会对那些你决定花钱的人有信心，但数量不会很大。大多数转换项目都将以很少的成本迅速退出，因此您需要从大量项目开始。但你花真金白银买的东西却很少。

测量的进展

最后，我们需要衡量我们的进展。这对于核心项目来说是很直接的，因为在你发行前你将拥有一个预测ROI:它是否达到预期?但是，对于相邻项目和转换项目的度量是不同的。在本系列的第一篇文章中，我描述了阶段门槛过程中的承诺时刻(Moment of Commitment)，通常是在这个阶段，你做出的决策将导致对项目的大量投资。对于相邻的和转换的项目，在承诺时刻之前，你应该只通过三种方式来衡量进度:

• 项目的节奏。基于开发周期的不同公司，这种度量方法也会有所不同，但每个项目都应该以稳定、可预测的速度清除关键的不确定性。如果没有出现这种情况，您需要评估原因并解决问题(通常是缺乏资源)。
• 聪明的学习。“承诺时刻”之前的目标始终是智能学习，如果你正在清除的关键不确定性没有增加你对想法的信心(或说服你明智地停止它，因为清除的不确定性表明它不太可能在市场上获得成功)，你必须重新评估你识别关键不确定性的方式。如果你为一个想法所付出的努力并没有教会你任何帮助你做决定的东西，那么这些努力就是在浪费精力。
• 投资组合的平衡。你是否有足够的项目来满足你的投资组合平衡目标?记住，这里的主要驱动力是启动足够多的相邻和转换项目，然后有条不紊地工作;大多数人会早早退出，更多的人不会进入市场，但这一切都是可以接受的:数量来得早，质量随着时间的推移而显现。

现在，我们可以继续讨论相邻和转型计划的受保护预算的重要性。这里的问题很明显:如果你从季度业绩的角度看世界，核心项目似乎总是最重要的，因为这些项目是你的客户需要的，也是市场现在需要的。它们很重要。但是如果你从长远的角度看你公司的未来——你必须这样做——它们并不比你邻近的和转型的努力更重要或更不重要。面对季度业绩的要求，你如何强迫自己给予各种创新应有的关注?

我已经讨论了克服这个问题的一种技巧:致力于保持投资组合的平衡。这可以确保你一直在思考对你的公司来说什么是正确的组合，并且想法是在创新范围内进行的。但光说你在乎一个平衡的投资组合是不够的。你必须资助它。

如果你把所有的创新资源——人员、研发能力、预算——放在一个篮子里，核心总是会赢，因为它能带来短期收益。你的临近的和变革的想法永远不会实现，因为它们会不断被你的销售团队说的他们明天就需要出去的任何产品开发工作挤到队伍的后面。我敢打赌，在你的职业生涯中，这种情况已经发生过数百次了:真正有趣的想法从来没有发展势头，因为没有人有时间或金钱去做它们。相反，你总是努力让销售人员想要的新东西尽快推出，而那些有趣的长期想法恰恰是有趣的想法。直到永远。

此问题的解决方案是向上述公司集团提供受保护的预算，其唯一作用是处理相邻的(新客户)和转换计划。使用将在后续文章中介绍的技术，他们可以以低成本对投资组合的相邻部分和转换部分进行分类和研究。随着时间的推移，他们会发现并发展这些想法中的最佳，并且——当需要大量投资来继续他们的开发时——你的团队将能够证明这些钱是值得花的，并克服公司对非核心想法的免疫反应。

当然，为相邻的和转型的计划提供受保护的预算不会产生立竿见影的效果。然而，一旦它开始行动，努力——结合战略平衡的投资组合——将开始源源不断地向你的管道输送真正的新产品，确保你想要的增长和你的公司与市场的长期相关性。