的第一个，第二个而且第三本系列的四篇文章阐述了新产品开发的挑战，并讨论了持续创新成功的前四个关键:
- 保持平衡的创新组合;
- 为非核心创新提供受保护的预算;
- 承诺时刻前后对创新理念的不同管理而且
- 和一个忙碌的主管一起工作。
本文将描述最后两个关键，然后提醒您它们如何协同工作，以推动新产品开发中可预测的、持续的成功。关于最后两个关键字最好的一点是:无论您的公司是否实现其他关键字，您都可以立即从它们中获益。
你可能还记得上一篇文章，在你的阶段闸门过程中有一个点——我们称之为承诺时刻或MoC——它在概念上将新产品开发过程从“我们可能会推出这个”划分为“我们绝对会推出这个，但不会有重大惊喜”(图1)。你的阶段闸门中的MoC有两个独特的特征:(1)在MoC之后，你将花费大量资金将想法推向市场，(2)你愿意进行这些支出，因为你对产品的最终成功有高度的信心。说到创新，MoC之前的时间被称为前端。正如你需要在moc前后使用不同的过程来获得成功一样，你也需要让拥有不同技能的人在moc前后为一个项目工作。因此，这是第五个GrowthPilot关键的重点:为前端项目选择正确的团队。
想想你喜欢解决的问题，你喜欢回答的问题。我说的不是你需要的时候可以苦干的工作，而是你期待做的工作。你可能会落入两个阵营中的一个。请看图2。哪组问题最吸引人?如果你发现第一组更有吸引力，你可能会喜欢并擅长前端(moc前)工作。如果你觉得第二组更有吸引力(moc后类型的问题)，你可能会发现前端工作——尤其是早期的前端工作——令人沮丧，有时甚至觉得很愚蠢。因此，当有前端工作要做时，您需要从发现组(第一组)的人员中为早期团队提供工作人员，随着项目的进展和想法前景的确定性开始降低，逐步增加来自交付组(第二组)的人员。
在这样一场以创新为焦点的讨论中，我们很容易就会有这样一种感觉:某一组人——探索小组——在某种程度上处于优势地位。这绝对不是真的。任何公司都离不开这两个群体，我们都应该为同事之间的互补而感到高兴。如果让探索集团的成员负责生产过程，这条生产线很可能是行业中利润率最低的。让交付组的一名成员在前端工作，你可能会得到漂亮的工程图，但对潜在的产品和市场匹配完全一无所知。我们在组织中都有自己的角色，您需要让正确的人处理正确的问题。
图3提供了更多关于在某一领域表现出色的人的特征的背景信息;很少有人能同时擅长这两项。探索集团往往包含有创造力的科学家、设计师、战略规划者和广泛的高管。交付组往往包含产品工程师、产品经理、财务分析师，当然还有最好的六西格玛黑带。这两种类型都存在于组织的所有级别中，这就是为什么基于能力而不是基于等级中的头衔或职位来选择前端团队是至关重要的。这样选择你的团队会给你带来两个巨大的好处:它使你的过程顺利进行，它意味着人们在做他们喜欢做的工作。
一个例子。几年前，我们将一个在电子行业拥有全球影响力的客户与一位领先的学术研究人员联系起来，共同开发MEMS开关。研究人员基于一种新的几何形状和一种新的合金生产了四种开关，结果令人印象深刻。我们聚在一起开了一个会议，讨论下一步的工作，分配了一个相对较小的客户人员小组。负责的高管——一个对前端有深刻理解的真正广博的人——说:“这些真的是令人印象深刻的结果，让我们了解一下哪些产品线可以从这项技术中获益最多，以及为什么(或为什么不)它可能比我们当前的解决方案更好。”好主意。
一个业务部门的高级工程师问:“在规模上单位成本是多少?”我想说这是一个糟糕的问题，但它不是。这是一个非常好的问题。但不是在前端的早期阶段。它必须得到回答，但它将是项目跨越承诺时刻(如果它甚至走到那一步)之前开发的最后一点信息。这位高管意识到了这种脱节(正如上一篇文章中所描述的，他是一个完美的敬业型高管)，并将这位工程师从团队中调离，让更善于处理早期前端问题的人接替他。这不会损害任何人的职业生涯，反而使项目团队变得更好。
最后的关键
现在我们转向最后的GrowthPilot关键:只在前端处理关键的不确定性。正如您将从前面的一篇文章(参见图4)中回忆的那样，我们在任何前端项目中的目标是，随着时间的推移，推动我们对TIM(技术、行业和市场)的理解在每个领域的实质性知识线之上。2022世界杯八强水位分析我们通过一系列短项目来实现这一点，每个项目都旨在清除一个(或两个)关键不确定性(CU):前端本质上是一长串短项目。这个过程的长度取决于你的初始知识水平:对于一些项目来说，可能需要两年或更长时间才能让候选人通过这个过程进入市场，但其他项目——通常是核心项目——可能只需要几周的时间在前端。
您应该处理的CU是参与型执行人员在决定是否继续项目时确定的最重要的因素。在选择cu时要谨慎，以避免这个常见问题:当考虑在项目中投入额外的时间或金钱时，要处理简单或熟悉的问题，而不是最重要的问题。以下是关于选择专业课程的额外指导。
对于远景阶段项目(再次参考图4)，最重要的问题通常涉及确认市场需求、增长率、供应链和类似的广泛问题。这类问题通常需要外部创新合作伙伴的帮助，因为你通常会关注你不熟悉的市场和客户:外部专家可能会显著加速这些早期调查。
避免——在这一点上和整个前端——过分依赖“市场报告”。对于新兴市场而言，它们只是基于有根据的猜测，而且往往是错误的。对于成熟的市场，这些信息可能是可靠的，但它并不能提供任何关于这些信息对你的公司意味着什么的真正的洞察。仅仅因为一个市场在增长并不意味着它适合你。在这个阶段你可能会考虑的一些例子问题包括:
- 这个市场足够大，值得我们关注吗?
- 是否有一个我们已经有关系或有能力进入相关渠道的市场入口?
- 我们是否具备有效挑战现有竞争对手的技术和渠道能力?
- 我们的候选人是否解决了一个未被满足的市场需求?
- 我们是否需要关注现有竞争对手的知识产权地位?
- 这个领域是否有年轻的公司正在研究类似于我们所设想的解决方案?
- 把收购作为进入市场的途径有意义吗?
对于调查阶段项目，选择CUs更加微妙，因为你需要知道的东西越来越具体。这些问题没有那么广泛，但是——与此同时——回答起来可能更加困难或需要更多的时间。同样，你应该考虑使用外部创新合作伙伴来回答你缺乏内部专业知识的问题，否则你将需要很长时间才能找到答案。在这个阶段你可能会考虑的一些例子问题包括:
- 我们所设想的项目，市场可能接受的价格是多少?
- 我们能以这个成本生产这个产品吗?
- 我们有能力用现有的基础设施来生产产品吗?如果没有，我们需要增加什么资本资产，这需要多少成本?
- 潜在的竞争对手会很容易对我们的创新做出回应吗?
- 对我们的解决方案的实际需求是什么?我们期望多快能产生销售?
- 我们需要添加什么技术能力来将预期的项目推向市场，开发这些能力需要多长时间?
- 我们需要的原材料是否能从现有的供应商处获得?如果没有，我们能发展必要的关系吗?这些材料的成本是否符合我们对最终用户可能愿意为成品支付的价格的看法?
对于“决定阶段”项目，选择CUs是很直接的:你即将做出一个重大的资助决定，你知道这样的决定在内部需要什么。在你完成这一阶段之前，你需要手头的所有信息来通过承诺时刻:你选择的专业是那些允许你完成这一阶段的专业。与其他阶段不同，外部创新伙伴在决策阶段很少有用。您需要通过承诺时刻所需的信息包括:
- 可靠的ROI计算。
- 完整的商业计划。
记住，当你通过这个过程时，你的目标是不断减少每一个清除的CU的不确定性。选择合适的大学很重要。保持一个稳定的、深思熟虑的清除CUs的节奏是很重要的。专注于在各个阶段中前进并不重要，事实上，这通常会产生相反的效果:当你清除cu时，前进就会自然而然地发生，并且不可能预测任何一个特定的项目会有多少个cu。
还要记住，有时“投入型高管”会同时指导多个CU的工作，但是——这一点非常重要——一个团队永远不应该同时处理多个CU。如果有多个cu在工作，那就应该通过多个团队/人员和外部创新合作伙伴的组合来实现。例如，如果一个团队正在进行客户发现工作，旨在为一组潜在的最终用户缩小需要完成的工作范围，那么另一个团队可能正在进行技术可行性检查。
当团队认为已完成CU调查时，应通知参与调查的执行人员。通常情况下，团队需要与他们开一个简短的会议，以审查收集到的信息。现在这位高管要做一个决定。这一决定将结合以下几种可能性:
- 询问额外的信息。当你开始调查一所大学时，答案有时会是你问了一个错误的问题。当这种情况发生时，你可能需要保持CU的开放，但修改它，以考虑到你在这一过程中学到的东西。
- 明智地停止项目。如果对最新CU的回答表明该项目不可用，则停止该项目并转移到下一个。但如果最初的想法看起来很好，但你的执行方式却被证明是错误的，那么你就可以改变想法。停止一个项目有时会导致立即开始另一个项目，但它也可能涉及到在原有想法的基础上转向新的方向。
- 选择下一个CU并继续与现有团队一起工作。如果您得到的答案表明值得继续进行这个项目，那么确定下一个CU并评估您的团队。如果他们能回答下一个问题，继续。如果你需要为下一个任务找一两个具有不同专业知识的人，那就看看下一个可能性。
- 选择下一个CU并使用额外的资源扩充团队。如果下一个CU需要您目前团队中所不具备的能力，那么添加您需要的资源，无论是额外的内部人员还是外部创新合作伙伴。
- 与目标业务单元(BU)合作。随着一个想法的发展，随着时间的推移，它将变得明显(如果在开始时不立即明显)，哪一个BU最终将接管这个项目，并将其推向商业化，假设它走到那一步。在完成每个CU之后，考虑是否该让目标BU的某个人参与进来。一般来说，BU的参与应该在调查阶段中间的某个地方开始，当你对这个想法具有真正的潜力有了一定的信心时，但如果CU需要只存在于BU的技术专长，那么BU的参与可能会更快。没有BU的真正参与(包括执行简报)，项目永远不应该进入决策阶段。
对下一个CU重复此过程，直到您将项目移出前端，跨越MoC并进入商业化。请注意，如果您达到了这样一种情况，即所有剩余的CUs似乎都由BU而不是完成早期工作的前端团队来回答，那么项目可能在承诺时刻之前就过渡到BU。
所有钥匙的回顾
现在是时候快速回顾一下所有的关键字了。首先，你需要做出承诺，用精心选择的核心、邻近和转型计划的组合来平衡你的创新组合。接下来，你需要提供一个受保护的邻近/转型创新预算;如果你做不到这一点，你所做的平衡就不重要了，因为核心创新的短期机会总是优先于你针对新市场新客户的风险更高的增长想法。其结果是可以预见的:有机增长平平，公司面临长期风险。
一旦你有了你的投资组合目标和预算，确保你在前端以不同的方式管理项目，在你的阶段门过程的承诺时刻之前的时间。在MoC之前，你正在学习，你的指标也反映了这一点。在执行之后，度量会相应改变。如果你和一个知道如何为前端项目选择合适的团队，基于前端能力而不是头衔或资历的敬业型高管一起工作，那么整个过程将产生你想要的结果。敬业型执行者还有一个额外的任务，它可能是最关键的:保持团队的专注，以便他们只工作于关键的不确定性，将前端变成一系列短项目，旨在收集必要的信息，以做出滚动的投资/终止决策。
正如我在之前的文章中所指出的，我们通过观察全球制造公司的数百个新产品开发项目，综合了GrowthPilot Keys，同时，深入了解了有关大公司通常面临的创新挑战的学术文献。这些关键之所以有效，是因为它们能让你更好地完成三个关键任务:(1)在新产品开发过程中，在正确的时间提出正确的问题;(2)尽量减少在不太可能获得市场成功的想法上(时间和资源)的花费;(3)提供决策者需要的数据，让他们有信心对最佳想法进行大量投资。在你的公司采用这些方法，你就会走上一条持续的、可预测的有机增长之路。
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