的第一个而且第二个本系列四篇文章阐述了新产品开发的挑战，并讨论了持续创新成功的前两个关键:保持平衡的创新组合和针对新市场和新客户的创新保护预算。它们为本文讨论的内容提供了有用的额外背景，你可以在pcimag.com或2018年12月和2019年3月的印刷版中找到它们。

这个系列是基于我的公司过去15年在全球制造公司的数百个新产品开发项目上所做的工作。在这个过程中，我们总结出了六个实用的技巧，可以帮助你实现持续、长期的收入增长。GrowthPilot的关键作用在于，它们能让你更好地完成以下三个关键任务:(1)在新产品开发过程中，在正确的时间提出正确的问题;(2)将你在不太可能获得市场成功的想法上的(时间和资源)花费最小化;(3)为决策者提供所需的数据，让他们有信心对最好的想法进行大量投资。本文将描述第三和第四个关键:在我们所说的承诺时刻之前和之后，以不同的方式管理产品开发工作，以及参与执行人员在此过程中的角色。

您可能还记得本系列前面的文章，思考三种不同的创新是有用的:核心创新、相邻创新和转换创新。核心创新是基于客户反馈、竞争对手活动和行业趋势来改进现有产品。邻近创新旨在向现有客户销售真正的新产品，或将现有(或稍加修改的)产品销售到真正的新市场。变革式创新涉及为新客户创造真正的新产品。

我会回来不久这些类别的重要性,但是我们也需要审查的承诺(MoC)——这是我们的名字,不是艺术的术语——在一个通用的阶段门过程类似于一个在你们公司很可能在使用(图1)。阶段门过程步骤,和其中一个概念上把新产品开发过程从“我们可能会推出这”到“我们绝对是推出这没有一个大惊喜。”这条分界线有两个独特的特征:(1)在MoC之后，你将花费大量资金将创意推向市场;(2)你愿意进行这些支出，因为你对产品最终的成功有高度的信心。

预处理和Post-MoC

继续参考图1，在MoC之前，您处于被称为前端的位置，并且正在学习。之后，你开始执行。但这只是理论上的。在实践中——至少在大多数公司中——阶段门的管理方式(无论在纸上如何描述)，你总是在执行，很少学习。为什么?因为执行力是大公司最擅长的。事实上，这就是它们变大的原因。所以，当一个房间里满是通过执行而获得成功的人时，每个新想法都会从他们的执行角度来看待，这是很自然的。

让我们来看看执行思维的实际情况，这样你就能明白我在说什么。你有一个大客户，他说他们需要一种新产品，与你现有的涂料基本相同，只有一个例外:他们希望它的固化速度快20%。如果你能做到，他们说他们明年会买500万美元。每个人都快乐。你知道一种可以加速固化时间的添加剂，而且——尽管还需要一些实验——你有信心能做到。负责的执行者立即签署人员分配和预算，以实现这一重要的核心创新。团队在执行，每个人都很舒服。

现在，话题转到一位化学家的想法上，他提出了一种新的涂层，可以反射紫外线辐射，但允许光谱的其他部分通过。“听起来很有趣，但是，”这位负责任的高管说，“有很多问题需要回答。要多少钱?我们的第一批客户会是谁?我们的利润率会是多少?我们能用现有的生产线生产吗?”

这些都是愚蠢的问题，因为没有人能令人信服地回答它们:目前这只是一个想法。这些都是执行问题。但由于应用不当，这些问题正是该流程所依赖的，因为该公司沉迷于低风险活动。“让我们先把这个问题放一放，”这位高管说，“我们有太多的事情要做，而我们知道客户需要这些。如果你能拿出一份商业计划，我们还会进一步讨论。”这是个好主意，但你永远不可能想出一个商业计划，因为学习你需要知道的东西来构建它需要一些预算和实验承诺，而这将远远超出你的下一个季度财报会议。

对这个想法的一个好的回应是什么?一个学习的反应。想象一下，如果这位高管说:“听起来很有趣。下个星期，你可以四处打听一下，帮我回答三个大问题。首先，现在市场上有类似的产品吗?第二，它有哪些潜在的应用?第三，你凭什么认为我们能做到?不要把时间浪费在ppt上。先对这些问题的答案有个大概的了解，然后我们再谈。如果市场看起来可能有缺口，我们会拿出一个计划和少量预算，进一步挖掘。”

因此，这是核心创新与相邻/转型(a/t)之间的一个关键区别:公司对核心创新感到舒适，因为它自然适合执行思维，但对a/t创新感到不舒服，因为在一开始，重点是学习而不是执行。在这一点上，我应该指出，大多数核心创新花了一些时间在前端的后期阶段，因为几乎总是有不确定性需要解决:当3M决定开始做Post - it^®注释在新的颜色，它需要确保纸可以采用不同的染料颜色，染料的成本保持预期的利润，等等。这是一个核心创新的经典例子，但还有一些前端问题需要解决。

为了解决这个问题——核心创新舒适区与将创意推向市场所必需的心态之间的不匹配——你的公司必须制定一种纪律，在承诺时刻(MoC)前后以一种根本不同的方式对待新产品开发过程。这似乎很简单，但不幸的是，大多数公司都不知道这一点，也不这么做，只有当他们运气好，或者当公司里有一个顽固、坚定的创新者多年来不懈地追求一个想法时，他们才会获得真正的有机增长。如果你想改变这种动态，你必须改变你的思维方式。让我们回到3M的便利贴，看看这是如何在世界上最具创新力的公司之一发挥作用的。

1968年，3M公司的斯宾塞·西尔弗意外发现了一种基于微球的粘合剂，这种粘合剂最终催生了便利贴。他试图开发一种用于飞机制造的超强粘合剂，但他的原型失败了，取而代之的是一种压敏粘合剂，这种粘合剂太弱了，对任何东西都不起作用。然而，这是一个有趣的失败，因为粘合剂可以从表面上去除而不留下任何残留，而且还可以重复使用。

西尔弗多年来一直试图找到这种物质的用途，但直到1974年，3M公司另一个部门的科学家阿特·弗莱(Art Fry)听到了西尔弗的一次演讲，才有了把这种粘合剂粘在小纸片上的想法，这样他就可以在唱诗班练习时防止它们从赞美诗上掉下来。上层管理人员仍然不感兴趣。

西尔弗、弗莱和一位级别更高的经理杰夫•尼克尔森(Geoff Nicholson)一直在努力，说服一些同事用15%的时间为纸张开发一种涂层，这种涂层可以让胶水粘在纸上，而不是在纸条被撕掉后留在东西上。他们选择了标志性的淡黄色纸，但这个选择也是一个偶然:隔壁的实验室到处都有这种纸，所以团队使用了它。

那时是1977年，3M公司的原型机在园区内非常受欢迎，管理层批准在四个城市以“Press’n Peel”的名义进行测试。目标是:证明公司花钱重新设计制造机器以大规模生产产品是值得的。结果并不令人鼓舞;人们不知道这些笔记是什么，也不知道如何使用它们。但是，基于3M内部用户对便利贴的喜爱，团队继续对产品充满信心。1979年，他们将其更名为便利贴，并向博伊西各地的办公室免费发放样品，这是一个转折点:超过90%的办公室重新订购了它们，高管阶层终于明白，他们手上有一件特别的东西。

如今，3000多件贴有便利贴的3M产品在150个国家销售，每年生产500多亿件，产品的年收入超过10亿美元(略高于这家《财富》100强公司收入的3%)。这里的教训是什么?共同发明人之一杰夫•尼克尔森(Geoff Nicholson)总结道:“在3M，我们有句谚语:每一个伟大的新产品都至少要被经理扼杀三次。”对于大多数公司来说也是如此:进行创新是困难的，因为很难让公司真正相信一款针对公司不完全了解的市场和客户的新产品。从单一的便利贴产品到今天销售的各种令人困惑的产品的过程是直接的核心创新，但将第一次迭代产品推向市场是a/t挑战的一个经典例子:你的公司所依赖的有效管理自身的东西恰恰是破坏非核心创新的东西(图2)。

我已经说过，你可以通过在MoC前后区别对待项目来解决这个挑战，但这在实践中意味着什么呢?这意味着你必须拥有不同的心态，不同的度量标准，并且在MoC之前和之后，不同的人致力于非核心项目。图3总结了其中的一些差异(所有这些都将在本系列的下一篇文章中进行更详细的讨论)，但最重要的是:你必须灵活，准备好在moc之前转移和终止许多项目;你一定是完全相反的后moc。

高管的角色

现在让我们继续讨论前端管理人员的角色。从彼得•德鲁克(Peter Drucker)到所有写过商业书籍的人，管理大师都将授权描述为每个高管工作核心的核心能力。这当然是真的。但当涉及到一个/t创新的管理时就不是这样了，因为过度授权比任何其他变量都更容易损害你的有机增长机会。

多年来，我们与客户一起完成了数百个前端项目。这些公司中有些是创新专家，有些则在苦苦挣扎。但是，尽管创新环境不同，绝大多数成功的a/t项目都有一个共同点:只有在有强大的高管参与的情况下，它们才会产生有趣的、可操作的结果。原因很简单。

应用于任何单个a/t想法的前端过程的结果是不确定的。有鉴于此，最高层的行政支持绝对至关重要:你必须有一个人致力于这个过程，他理解moc前项目的不同焦点，掌握快速迭代和学习的必要性，并有权威，有时在巨大的压力下，以远见、组织影响力、风险和最重要的资源来维持对过程的支持(图4)。换句话说，如果你不能用强大的执行领导来滋养你的a/t项目，企业免疫系统，它会在每一个时刻寻找并消除不确定性，当核心项目出现短期紧急情况时(它总是这样)，它就会缺乏资源。

a/t项目所需要的执行参与是最少的:重要的是您时间的质量而不是数量。在前端的早期阶段，非常需要深入了解公司的能力和公司的战略目标。使用这些观点，执行人员应该帮助指导团队回答必须回答的问题，以证明想法的可行性，并允许进一步的进行/不进行决策。如果没有高管的视角，团队成员可能会在纸面上听起来不错，但不利于公司的长期目标、能力或利用公司在竞争环境中的地位。

此外，在早期阶段的行政支持为团队提供了关键的，但有时被忽视的道德支持。创新团队的核心成员通常在继续执行日常职责的同时，也在从事a/t项目;让他们知道公司关心项目是很重要的，而要证明这一点，最好的方法就是拥有一个真正投入的执行发起人。最后，积极参与的执行人员还必须是关键的决策者，他们理解并沟通到，以证据为基础停止项目不是失败:以最小的资源支出获得明智的“不”是一种胜利。

当团队朝着MoC前进时，早期的战略重点会被更平凡但同样重要的任务所取代:收集必要的信息，以便做出决定，是投入更多资源到这个想法上，还是迅速终止它并尝试其他东西。在这个阶段，可能会招募更多的团队成员，并开始为潜在的商业化推动做准备。

最后，当你接近MoC时，高管的参与是至关重要的，直接和直接的。团队已经收集了足够的信息来构建一个商业案例，而高管必须做出一个他们准备好与其他高管一起捍卫的决定。走了还是不方便?如果没有MoC的这一关键推动，那么非常有希望的、完全有血有肉的a/t计划跨越界限的机会就非常渺茫。

把这些综合起来，我们观察到，这里有7个属于擅长创新的高管的习惯。他们:

1. 对所有的创新项目进行评估，将核心和技术分开，这样他们就能把注意力放在正确的地方。
2. 认识到过度授权将破坏a/t计划，因此亲自参与其中。
3. 为前端选择团队时，要关注正确的技能/心态，而不是根据角色或职称分配任务。
4. 确保团队拥有快速开发滚动投资/终止决策所需的信息所需的资源。
5. 让团队专注于减少不确定性，而不是最终结果。
6. 保持项目的快速节奏，理解前端是一系列的短项目。
7. 将失败从团队和公司的词汇中去除，在数据引导的情况下，保持调整、重新思考和明智地停止计划的意愿。

研究和经验证明，正确的高管参与对一个/t的成功至关重要。前端在其早期阶段需要广泛的战略思维，在其后期阶段需要大胆的、坚定的保护，以避免企业免疫反应的力量，以及只有高管才能提供的视角和权力。如果您的前端流程没有交付您想要的结果，增加明智的、有针对性的高管参与可以产生很大的不同。